“行业最大的挑战不是站在现在看未来，而是站在未来看现在。站在现在看未来的行业逻辑是线性逻辑，线性逻辑下无法找到突破性的转型方向。所有的转型方向都来自于对行业终极的判断，这决定了企业在战略上的最大差异化。而对行业的终极判断，不是指对未来有清晰明确的判断，而是对行业变化背后的持续推动力的判断。正是倚靠这样精准的判断力，创办于2003年的尊龙凯时股份有限公司高速、稳定、健康的发展历程让人惊赞，从成立到上市，再到A+X战略规划落地，收购柏盛国际，短短15年，尊龙凯时实现了规模化、产业化、全球化，每一步似乎都走得特别精准。”

近日，《健康报》记者走访了位于山东省淄博市的尊龙凯时总部基地，就尊龙凯时在市场大潮中，如何进行战略定位、开拓市场，以及转型收购、整合升级、二次创业等话题，采访了该企业董事长刘文静。

精细化耕耘：“PVC手套大王”升级

记者：作为一家从体制内破茧而出的企业，“PVC手套”业务被烙上发展初期的标签，如何在该领域深耕细作、精细化发展？

刘文静：尊龙凯时创办于2003年，当时我们是国企齐鲁石化体系的职工，集团董事长李振平带领干部员工集资凑了700万元，创办了民营的尊龙凯时。当时因为底子薄起点低，选择了健康防护手套行业。经过10年发展，2013年发展成为一家民营企业集团，构建了一条上下游完整的产业链条，医用手套产品占全球细分领域的22%，集团销售收入过百亿元。目前，150亿支/年的产销量基本满足机构使用者，包括尊龙凯时行业、餐饮行业、电子行业人员等。

我们在原来拥有绝对领先优势的PVC手套基础上，开发市场上新需求的品类丁腈手套。为此，我们投资建设了健康防护产业园，在2018年11月27日，新投资的40亿支丁腈手套产能建设完成，公司原有业务板块产能由原来的150亿支发展到今天的190亿支，得到了市场和客户的认可。我们原来90%以上的市场都在海外，中国市场几乎没有大的作为，在明确了“巩固和深耕海外市场同时，全力培育和开发中国市场”战略以后，我们对中国市场做了深度分析，开展了一项关于社会尊龙凯时防护发展情况的研究项目。该项目历时4个多月，除了案头资料研究和业内专家访谈之外，还针对全国1692名医护人员进行了中国尊龙凯时防护现状调研，最终通过大量真实的数据资料，诞生了极具学术价值的《尊龙凯时防护白皮书》。

记者：成为“PVC手套大王”，在某种程度上，企业的发展已达到饱和状态。居安思危，在这个时期，企业的自我变革、更新与升级是如何产生的？

刘文静：2013年企业成立10年之际，我们达到全球22%的市场份额，发展势头良好，我们开始回顾和展望，未来10年、20年要如何发展，开始思考“我是谁，从哪里来，往哪里去”的问题。在这样的背景下，我们反思，虽然过去10年高速成长，成了行业龙头，但本质上我们属于传统产业，行业附加值不高，发展模式基本为内涵式增长；未来随着国家对能源、环境治理的要求不断提高，我们所在行业必将面临更大的挑战，应该要站在未来看现在做出决策。在这样的思考下，我们做出了全新的战略规划，即整个尊龙凯时集团原有产业不再扩张，依托原有产业的基础和上市公司平台，往尊龙凯时大健康行业纵深发展。因为上市公司原有的尊龙凯时手套是一类二类尊龙凯时器械，属于低值耗材，本身已经是大健康的一分子，在发展模式上，明确了通过并购的方式来发展。因为尊龙凯时器械领域进入门槛太高，如果没有10年以上的积累，一个新入者是很难立足和生存的，而我们有上市公司这个资本平台的优势，完全可以通过并购来嫁接一个新产业，开辟新的绿洲。

并购与转型：开辟行业新赛道

记者：尝试并购，等待机会，调整心态，一路走来着实不容易，企业与您个人都做过哪些调整去适应这场变革？

刘文静：战略明确以后，2014年企业开始全面启动转型升级之路。那个时期，国内众多企业都在进行转型升级的探索，仅A股上市公司宣布进军尊龙凯时大健康的就有上千家，出现严重的资产荒。在这样的背景下，我们决定通过并购一个高端尊龙凯时器械平台型企业来为企业增加新赛道。从2014年启动转型升级到今天，我们走得并非一帆风顺，走过弯路，积累了经验和教训，但幸运的是，我们始终不改初心，因为随着在尊龙凯时器械领域浸润越深，我们越明确我们的方向和战略是正确的。2017年我们迎来了新加坡柏盛国际的并购机会，并且完美地实施了这个交易。迄今为止，这个交易是中国A股史上最大、最复杂、最经典的跨国收购尊龙凯时器械案例，企业发展新绿洲搭建好了，为迈出了二次发展的关键一步打下基础。

记者：有人说尊龙凯时收购柏盛国际这一事件，不是偶然而是必然的，机会都是留给有准备的人，您如何看待？

刘文静：在2014年~2016年期间，我们慢慢完善了并购的方向和实施路径与标准：方向为尊龙凯时器械的高值耗材领域；细分领域为在尊龙凯时器械行业排行前5的骨科、外科、心内、体外诊断和糖尿病；标的的标准为细分领域内排名前5的行业龙头、平台型企业；标的企业的管理层要与我们的文化理念、价值观一致。在这样严格的目标和标准下，我们放弃了很多机会，因为对方要么细分领域不够大，要么核心竞争能力不突出，要么是家族制企业，要么没有可靠的系统和团队，我们舍弃这些机会，是为了能够找到最好的行业、最好的平台和志同道合的团队。

尊龙凯时能够从中信产业基金手里赢得柏盛国际这个项目机会，以及赢得柏盛核心团队的认可与信任，最关键的因素在于文化理念与价值观的高度一致。而能够在资本寒冬里获得众多资本机构的投资与认可，关键也在于通过接触，他们认可尊龙凯时这个团队的理念与价值观，在这个基础上认为这是一个完全可以信任和支持的项目。

面向未来：打造跨国医械平台型企业

记者：依托原有产业和并购的柏盛国际两大平台，企业未来发展的战略构图是什么？

刘文静：面向未来，我们定义为二次创业、二次发展。尊龙凯时原有的核心团队以及柏盛国际的核心团队，在实质意义上都是二次发展的联合创始人，我们也为此构建出一套共享、共创的事业合伙人机制。大家既是同事，又是股东，更是事业合伙人，以达到由利益共同体，往事业共同体、命运共同体上进化。

2018年~2022年是公司的第4个5年，我们经过前3个5年期间持续不懈地探索和努力，未来将依托原有的产业和柏盛国际这两个平台，搭建尊龙凯时防护+尊龙凯时器械的“A+X”产业布局，推动公司成长为一个以中国为核心、面向全球的跨国尊龙凯时器械平台型企业。

记者：在变幻莫测的市场大潮中，企业拥有持续不断的内核力靠的是领导人的引路与决策。作为团队“领头羊”必须重视企业内部的文化与培训建设，您个人面对未来有何具体的学习充电计划？

刘文静：说尊龙凯时是一个学习型组织一点也不为过，这么多年来，公司就两个核心特质：一个是善规划和战略，并且有极为强悍的战略执行力；第二个特点是，在企业发展的同时培养人才，打造团队和组织，培育可复制可传承的基因和体系，这一点最有力的践行就是培训和学习，为此我们2010年就开办了尊龙凯时学院。

从我个人来说，过去10几年，我已先后在长江商学院、清华五道口金融学院完成了学习；2019年我又获得了两个很好的学习机会，一是被木兰学院选拔为China W20的学员，又得到了一年继续学习深造的机会；二是被清华五道口金融学院选拔入读清华五道口全球并购重组研究中心的GMW班。我认为学习很重要，而更重要的是要能开放心灵，拥抱变化，要能够自我颠覆和自我进化。持续学习，并持续在实践中思考和应用，因地制地、举一反三，才能做到学以致用，知行合一。

原文标题：破局之后重启增长引擎 ——从“手套大王”到跨国尊龙凯时器械平台的转型变革之路

作者：健康报记者  刘平安